Беречь, любить пациента, каждого – как единственного!

startsmile.ru

Альбина Донцова, стоматолог-терапевт, создатель, владелец и главный врач московской клиники InWhite Medical убеждена, что создавая и управляя командой, необходимо учитывать психологические и профессиональные особенности врачей и сотрудников, знать их жизненные обстоятельства, быть со всеми внимательной и деликатной, помогать в преодолении усталости и решении проблем, всегда быть открытой к общению и пониманию.

— Когда у вас рабочий день сегодня начался?

— Мы начинаем около 6 утра, заканчиваем иногда в час ночи.

— Это стандартно или зависит от пациентов?

— Ранние приемы — это чаще все-таки наркозы, как правило, острые ситуации, которые требуют оперативного лечения. Таких пациентов мы берем либо рано утром, либо поздно вечером. Если совсем острая ситуация, когда воспаление, боль, удаление, то тогда даже если все расписано, 30 минут мы можем найти.

Потому что основная задача нашей клиники не сказать — нет! Когда расписание полностью заполнено, тогда в клинике наступает этап, когда руководитель должен принять решение, расширяться в пространстве или во времени. Поэтому увеличиваем количество кресел, а примерно полгода назад мы расширили по времени расписание, чтобы каждому пациенту сказать — да, поможем, вылечим!

Увеличение времени приема пациентов с раннего утра до глубокой ночи дало нам увеличение оборота на 40 % и соответственно — прибыли. Под этот проект мы рядом с клиникой специально открыли комфортное общежитие для сотрудников, которые не могут приехать рано издалека. Они приезжают с вечера. Им созданы комфортные условия, чтобы с утра без стресса встать и без опоздания быть на рабочем месте. Особенно это оказалось важным для анестезиологов, которые, как выяснилось, боятся опоздать больше других специалистов.

— Если кто-то из сотрудников не хочет работать с утра...

— Кто не хочет, тот не работает с утра, но зато такой доктор может продуктивно и с охотой работать до полуночи. Есть врачи, которые могут работать только днем, значит, они будут работать только днем. Чтобы удержать звездную команду, надо учитывать особенности сотрудников, знать их психологические и жизненные обстоятельства, чтобы сотрудники не выгорели.

У нас 54 доктора — это 54 важных для меня человека, с их судьбами, желаниями, мнением. И я для них лидер не только в том, как я пломбочку поставила. Да, я для них лидер прежде всего потому, что я вовремя увидела их проблемы, их усталость, поняла причины, помогла справиться с ними. Может быть, кому-то надо поменять расписание, кому-то — ассистентов, кого-то надо избавить от неудобных им манипуляций, процедур в работе.

Например, у меня есть детский врач, которая не любит удалять молочные зубы: у нее каждый раз стресс, когда ей приходилось это делать. Мы убрали от нее эту манипуляцию, и она совершенно в другом настроении приходит на работу. Теперь, когда ее пациенту надо удалить молочный зуб, ей на помощь приходит коллега.

У нас сейчас шесть медицинских кураторов, которые ведут пациента от начала и до конца, и с каждым из этих кураторов мне также нужно разговаривать, понимать их проблемы, помогать им решать проблемы. И это также входит в мои управленческие задачи.

Вот такие тонкости надо вовремя заметить, зафиксировать, чтобы врачи и сотрудники в ординаторской улыбались. В этом я нужнее, эффективнее как управленец.

— Удается совмещать решение управленческих задач и врачебную практику?

— Во всем нужна целесообразность. Когда у тебя долгосрочные планы по развитию клиники, претендующей по вашему рейтингу на статус лучшей в стране, когда у тебя 120 сотрудников, ты должен больше времени уделять управлению, а не личной практике.

Я считаю, что пока клиника растет, пока у тебя несколько кресел, ты можешь сама практиковать. Когда я открывала клинику, то мечтала о том, что у меня будет несколько кресел и два десятка сотрудников, и я сама буду работать на приеме пациентов. Это обеспечивало бы мое материальное положение, давало бы мне ощущение счастливой, реализованной женщины, пример хорошей матери.

В процессе работы появляется ответственность перед пациентами, которые хотят у тебя в клинике лечиться, перед врачами, которые хотят у тебя работать. В совокупности это движет тобой и всем процессом развития клиники. То есть масштабы растут не от амбиций, а по мере необходимости.

Поэтому перед каждым очередным решением о расширении клиники я говорила себе, что все, это в последний раз, больше не растем. Но на очередном совете директоров мы встречаемся и опять понимаем, что нам нужно расти.

— Как кризис отразился и отражается на работе клиники?

— У нас увеличился поток пациентов. Сейчас у нас около 2000 приемов в месяц. Кстати, в ковид мы ни на один день не закрывались, как и после начала спецоперации. Люди, не понимая, куда инвестировать, что будет с курсом доллара, побежали зубы лечить. Так во всех клиниках Москвы. И это был правильный выбор, вложить деньги в свой рот, свое здоровье, в качественное лечение, возможности которого могут сужаться. По причине потенциального исчезновения с рынка качественных материалов и из-за роста цен. Хотя мы цены пока не повышали, несмотря на то, что некоторые поставщики сейчас просто зверствуют.

— То есть кризис дал рост?

— Рост начался с ковидным кризисом и не закончился. Особенно много пациентов с запросом по комплексному стоматологическому лечению. Сейчас в работе много сложностей, с которыми приходится дополнительно работать, но с точки зрения роста, доходов, пациентов — пока мы прибавили.

— Кризис продолжается. Удалось ли восстановить номенклатуру поставок по всем материалам?

— Что-то нет, не все зависит от нас. Но, конечно, мы максимально закупили все в самом начале кризиса. По некоторым позициям на год-три, что имеет долгий срок годности. И это нас сейчас спасает. Потому что некоторые поставщики уже ушли с рынка, не предупредив нас, не думая о пациентах, о том, что это медицина. Некоторым материалам замены по цене—качеству на рынке уже нет. И эта проблема поставок и закупок сейчас для меня основная.

Потому что 12 детских стоматологов нашей клиники, открывая в кабинете тумбочку перед лечением, должны видеть то же самое, что было у них все предыдущие годы. Тогда они спокойны, тогда их мир не рушится. Детские стоматологи — это люди особенной организации, у них особая ранимость и чуткость, поэтому они могут на коленках два часа ребенка уговаривать.

Для меня это важно. Что-то мы решили, просто дороже заплатив. Что-то приходится находить очень сложно. Тот позитив, который я испытывала первое время, мол, мы справимся — несколько угас. Потому что пока мы в начале проблемы.

Поэтому моя первая проблема и задача — это материалы и оборудование. Потому что в стоматологии большая зависимость от расходников. Есть материалы, которые можно заменить, но есть незаменимые. За два-три года надо решить проблему.

Также очень не хочется, чтобы качественная стоматология стала недоступной для людей с низкими доходами. До сегодняшнего дня стоматология в нашей клинике была доступна большому количеству людей с ограниченными доходами при наличии терпения и правильном распределении ресурсов, времени. У нас есть много таких примеров, например, когда няни, которые водили детей на лечение, сами начали лечиться, выплачивая постепенно стоимость лечения. В итоге за год-два они приводили свой рот в такое образцовое состояние, которого нет порой у обеспеченных людей. Но надо было набраться терпения.

— Каким вам видится развитие клиники?

— Ближайшая задача, которую мы уже реализуем — устройство лаборатории и оперблока. На сегодняшний день мы выносим из наших отделений операционные. Это будет отдельное помещение, слева от клиники, две минуты ходьбы, то есть в нашей линейке, там будут две операционные. Будут созданы комфортные условия для людей, ожидающих родственников или детей после наркоза, который порой занимает 3–4 часа. А освободившиеся от операционных помещения мы переформатируем в кабинеты.

Лаборатория и оперблоки — это первая задача-минимум, которая уже реализуется. А также я планирую расширение клиники еще на 6–7 кресел.

Еще хочу устроить в клинике одно свободное кресло, резервное — на экстренный случай, или, например, чтобы туда можно было отсадить пациента, что-то ему дополнительно объяснять, не задерживая следующего по записи.

У меня есть мечта сделать маленькую VIP-клинику. Потому что у людей есть запрос на лечение в день обращения, по любой цене, но чтобы без пересечения в зоне ожидания с другими пациентами. Я и сама не хочу ждать приема три недели, я сама потребитель, который готов заплатить подороже, но день в день, когда мне удобно, когда я хочу прийти. Потребность такого рода растет. Когда-нибудь я этот проект реализую.

— Какие планы пришлось скорректировать в связи с кризисом и его последствиями?

— С точки зрения перспектив и планов — пока никаких изменений. Не вижу причин. Изменения коснулись перераспределения доходов, прибыль инвестируем в покупки, в оборудование, установки, приборы, микроскопы, стоматологические и цифровые гаджеты. Покупаем все самое качественное и даже про запас, чтобы страховаться от поломки. А дальше будем думать.

— В Европе и в мире?!

— 100 %!

— И ваша клиника?!

— Конечно! Поэтому очень важно не сделать шаг назад, важно удержать наработанные позиции. Российская стоматология быстро развивалась, динамичнее всех европейских. Сейчас мы бежать вперед не сможем, надо удержаться в нынешнем состоянии. Думаю, эта цель в одинаковой мере стоит перед нашей клиникой и всем стоматологическим сообществом.

— В прошлом году на церемонии объявления победителей рейтинга частных стоматологических клиник страны вы, получив приз, сказали, что впервые почувствовали себя частью профессионального сообщества. Что вы имели в виду? Вы ведь много лет в профессии!

— Потому что в этот раз профессиональное сообщество поддержало нашу победу. Никогда не было такого количества искренних откликов от коллег с поздравлениями и со словами, «кто если не вы». А признание со стороны равных, сильных коллег — для меня это было высшей похвалой.

Надо отметить, что в последние годы мы действительно сблизились, клиники стали плотнее общаться, отправлять друг другу пациентов, врачей, обмениваться профессиональной информацией. Очевиден рост взаимоуважения. Такого прежде не было.

Мне хочется, чтобы профессиональное сотрудничество развивалось, чтобы сообщество стоматологов объединилось. Нам необходимы общепринятые стандарты качества и требований стоматологического лечения, которые могут быть утверждены и приняты на базе такого объединения. Нам нужно, чтобы кто-то представлял интересы стоматологов в институтах власти, в правительстве.

— Как вы оцениваете наш рейтинг частных стоматологических клиник России, которому в этом году десять лет?

— Рейтинг дает наглядную картину рынка стоматологических услуг, показывает лучших, единомышленников. Для меня рейтинг — это как экзамен, который ты сумел выдержать — в состязании с самыми достойными, лучшими клиниками страны. Однозначно: рейтинг — это стимул роста.

— В чем ваш личный момент истины в работе?

— Пользу приносить. Главное у нас — пациент, несмотря на возможное недоверие со стороны пациента, несмотря на усталость или нагрузку. Если говорить о профессиональном сообществе, важно, чтобы сообщество понимало, что основа профессиональной философии — пациент. Большинство врачей, большая часть так и живут. Мы общаемся, работаем и сотрудничаем только с теми, кто так живет.

Разные в жизни человека бывают ситуации, связанные со стоматологическим лечением. Будучи ребенком, пациент мог столкнуться с непрофессиональным детским стоматологом, который причинил боль, или во взрослом состоянии — с доктором, для которого в приоритете была материальная выгода, а не пациент.

Таким пациентам надо помогать преодолевать недоверие и страх перед лечением, потому что только взаимное доверие и партнерство с врачом дает необходимый результат в лечении. А если доверия нет, то лучше расстаться.

Пациент имеет право бояться, не доверять, опасаться. Но никогда нельзя ставить клеймо на пациенте. Беречь, любить пациента, каждого — как единственного, — такова моя профессиональная жизненная философия и профессиональная позиция, которой я держусь.

— Это почти девиз, идея всей жизни, ваше оправдание профессии!

— Да, когда я слышу, читаю радостные, восхищенные, благодарные отзывы пациентов, у меня — слезы счастья. Ничто меня так не радует.

Альбина Донцова, терапевт-стоматолог, главный врач клиник, основатель и владелец клиник Inwhite Medical и Inwhite Medical Kids. Врач высшей категории с опытом работы более 22 лет. Образование: Башкирский государственный медицинский университет (БГМУ). Ежегодно проходит курсы повышения квалификации. Победитель «Рейтинга Клуба эффективных менеджеров в стоматологии и эстетической медицине-2018». Одной из своих задач считает помощь пациентам в преодолении страха перед стоматологией.

Стоматологическая клиника Inwhite Medical открыта в 2016 году, в 2020-м открыта детская клиника Inwhite Medical Kids. В месяц — более 2000 приемов, из которых примерно четверть — это первичные пациенты, около 5 % — лечения в медикаментозном сне. 105 сотрудников. Прием ведется по всем специальностям, на самом современном оборудовании. В детской клинике лечат детей с самого раннего возраста, и создан специальный адаптивный маршрут для детей с расстройствами аутического спектра (РАС).